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应收账款居高不下,是近年来混凝土行业企业颇为头疼的问题。统计数据显示,2021年年末,混凝土及水泥制品行业的应收账款达9119亿元,几乎占到当年营收的一半,创下新高。


资金成本增加,周转困难,严重制约了企业的发展,甚至直接影响到企业的生存。如何把应收账款降下来,回款率提上来?企业绞尽脑汁,却还是进退两难。“进”则应收账款越来越高,财务风险越来越大;“退”则可能丢失客户,失去终端市场话语权。“降应收”已经很难实现,“零应收”的可能性更是微乎其微。

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这种行业大环境下,敢于提出“零应收”的企业,不仅需要极大的勇气,还需要周全的谋划,以及雄厚的实力。为实现健康可持续发展,金隅冀东混凝土集团(以下简称混凝土集团)就将“零应收”战略作为集团“十四五”时期的八大重要战略举措之一。


混凝土集团作为金隅集团下属的专业化大型混凝土产业集团,是国内唯一一家专业化运营的混凝土企业。集团预拌混凝土产能超过6000万立方米,销量超过1700万立方米,是北方最大的混凝土产业集团,产销规模位居国内第四名,世界第八名。


2016年金隅和冀东两个集团重组后,混凝土集团总结吸取了“十二五”“十三五”发展经验和教训,以合规管理、风险管控、创新驱动等一系列体系建设作为保障,强化内部管控、狠抓落实,一步一个脚印地巩固经营成果。经过近五年的努力,集团基本解决了各类重大历史遗留问题,为“十四五”高质量发展甩掉了包袱奠定了基础。


特别是营销风控体系不断完善,为混凝土集团筑起了一道抵御营销风险“防火墙”。据混凝土集团党委书记、董事长王顺晴介绍,混凝土集团在实施营销风控垂直管控后,营销风控共享中心强化客户资信审查,通过风险识别管控,拒签风险合同146个(合同产值5200万元)。强化应收管过程管控,下发预警通知96单,催收到期管控工作函76个,确保了新签合同履约率实现100%,形成了营销监控、市场营销、清欠、法律事务、第三方法律支持的“1+4”应收管控体系,企业应收风险大大降低。


此外,信息化建设是提高效率、降低成本,提高竞争力,提升企业综合实力,也是为用户提供“质量好,不少方,送到快”更优质服务的具体措施。混凝土2.0一体化办公平台、数据中台、车联网一期等项目的顺利实施,不仅打通了混凝土集团与下属企业、部门之间的“经脉”,实现了对各类运营数据的统一规范管理,也为集团进一步做好风险管控创造了条件。


风控体系建设、信息化平台建设,管理模式创新等一系列举措,为混凝土集团实现“零应收”战略目标打下了坚实基础。


“零应收”是混凝土集团的战略目标,目标在目前的形势下看似定得很高,但不是高不可攀。其实混凝土集团旗下的馆陶县金隅太行混凝土有限公司(以下简称馆陶站)早在几年前就已经实现了账款回收率100%,并且连续多年保持着“零应收”的记录。这些成功经验被业内誉为“馆陶模式”。


“馆陶站点应收款100%回款。主要因为一方面双方严格按合同执行,包括付款;另一方面合同约定均为当年付款。”王顺晴告诉记者,馆陶站自从2011年建站开始,在当地政府支持下,逐步形成了这种营销模式,在企业、政府、市场三者间形成自律、互信、互相支持的关系。


“当前‘馆陶模式’已在邯郸三个站点运作成功并连续保持。我认为可以在行业推广,但需要行业自律、自强,政府支持和市场的逐步规范,缺一不可。”王顺晴说。


对于陈年旧账,混凝土集团是如何解决的,王顺晴介绍说,一是通过各种手段(包括法务)清理陈欠旧款(集团很大一部分应收账款是通过法律手段清回的);二是提高合同质量并严格执行,以防止增量。“我们用了5年多时间实现了应收账款总额从74亿元降到50亿元。在这一过程中,我们梳理大量资料,确保证据链条的完整性,加上金隅人责任心和决心,不屈不挠的精神,以及适当的激励机制,才攻克了一道道难关。”


对于“十四五”时期如何继续贯彻“零应收”战略,王顺晴表示,混凝土集团将分三步走,第一步100%履行合同约定,这一点集团已基本实现;第二步提高服务质量,为用户创造价值,从而提高合同质量,借鉴“馆陶模式”,当年款基本收回或全面缩短应收款周期。第三步全面提高企业及行业综合实力,引导行业合作协同自律,推进政府、协会监督和支持,从而实现真正意义上的企业和行业良性发展。


至于“零应收”是否会影响合作伙伴关系,王顺晴表示,某种意义上说,理想的“零应收”战略其实不过是恢复至行业的正常生产经营秩序,是“一手交钱一手交货”买卖公平的理想状态,是一场自我革命的实践过程。“真正做到‘零应收’可能需要长期的努力奋斗。我想当下处于应收账款困境中的混凝土人应该有这种理想和追求。”王顺晴说。

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